La Fabrique de la Stratégie

Une perspective multidimensionnelle
Ouvrage collectif coordonné par Damon Golsorkhi
Editeur : Vuibert
Série Institut Vital Roux
Année de parution : 2006


La Fabrique de la Stratégie nous propose, sous la forme d'une dizaine d'articles, un enchaînement de réflexions poussées et d'angles de vue novateurs issus de recherches sociologiques et socio-économiques quant à la façon dont les stratégies des organisations, et en particulier des organisations économiques, se conçoivent. L'ouvrage s'inscrivant dans un processus cognitif neutre et scientifique, nous sommes invités, tout au long de développements bien documentés, à résister à la tentation anthropocentrique de l'étude de la stratégie pour finalement examiner sa genèse, puis sa conduite, comme un fait ordinaire multipolaire relevant tout à la fois du quotidien et du complexe. J'ai retenu en particulier 3 articles très représentatifs de cette approche très "universitaire" de la réflexion stratégique (la stratégie considérée elle-même comme objet d'une étude simultanément caractérisée par sa profondeur et son recul) :

"La création de la stratégie en tant que jeu sérieux" (Claus D. Jacobs et Matt Statler) pose le probème de la juxtaposition de l'intentionnalité présupposée de la conception stratégique et de l'émergence, en pratique au moins partiellement, de cette conception au fil des événements. La création stratégique a-t-elle encore un sens et une forme de réalité dès lors que le stratège peut difficilement prévoir, et encore moins décider à l'avance, de ce qu'il conviendra de faire au fur et à mesure des événements ? L'expression "création de la stratégie" paraît plus ou moins paradoxale, à moins de se souvenir que la même faculté d'adaptation en contexte de postulats déterministes nous est demandée lorsque nous jouons. Ou plutôt devrions nous dire : jouer, c'est consentir et se déterminer à s'adapter aux circonstances. Dès lors, "créer une stratégie" revient en réalité, c'est-à-dire du point de vue de l'observateur scientifique, à "jouer sérieusement", à "jouer avec la conscience du gain ou de la perte" et surtout, à créer les conditions de l'émergence d'une stratégie. L'article envisage également d'autres hypothèses de travail fort prometteuses :
-définir un objectif est une action dont le résultat est caractérisé par une grande variabilité. La création des objectifs repose sur une indétermination fondamentale lui conférant un aspect ludique ;
-l'intentionnalité censée présidée au processus de création stratégique s'exprime selon un mode découlant directement des conditions de départ de ce processus. Il existe donc, par antériorité, une émergence de l'intentionalité.

"La fabrique méconnue de stratégie dans le contexte de la PME internationale" (Hervé Mesure). L'auteur y distingue 3 groupes d'acteurs ("mondes") : employés, cercles décisionnels et acteurs externes, ainsi que 7 dynamiques d'action collective : choses concrètes, rythmes, intervention d'entités tierces dans la gestion, décisions, règlement factuel et technique des conflits, civilité professionnelle (respect de l'outil de production) et conscience de son implication stratégique personnelle quotidienne. L'auteur montre que le dirigeant relie les trois "mondes" en insérant son action dans chacune des 7 dynamiques énoncées.

"Management stratégique, mise en scène et consulting - Le rôle de la mise en scène dans la fabrique quotidienne de la stratégie" (Olivier Babeau) est une pièce fabuleuse qui justifie à elle seule l'achat du livre. L'auteur propose d'envisager le recours des entreprises au consultanat sous l'angle de l'analyse sociologique selon lequel, en ce qui concerne le fonctionnement des groupes humains, il est erroné de croire que les décisions prises découlent de l'analyse rationnelle des informations recueillies. En réalité, la collection et l'étude informationnelle relèvent d'un rituel social servant à légitimer le processus de décision, mais il n'existe pas de rapport causal direct et logique entre la nature et la quantité des informations examinées d'une part, et le contenu des décisions prises d'autre part. L'auteur rappelle que le "dire" est une forme particulière du "faire", et ce "faire", pour l'orateur professionnel qu'est le consultant externe, s'étend ainsi bien au-delà de la simple communication : il procède en réalité de l'art de la mise en scène et s'instrumentalise pour le compte des décisionnaires dans une logique de crédibilisation pouvant prendre l'une des formes suivantes : apparence de l'action, fusible, label (argument d'autorité), négociateur port-parole.
Plus important encore, Olivier Babeau insiste sur le fait qu'il serait inexact de rapprocher ce comportement du simple mensonge ou même de la tromperie. En réalité, personne n'est dupe de cette mise en scène, mais chacun lui confère la même forme de légitimité/réalité sociale que celle consentie par le spectateur d'une pièce de théâtre ou d'un spectacle de magie : ces divertissements sont réels par rapport au référentiel de l'imaginaire social collectif, et c'est dans le contexte de l'imaginaire social collectif que l'on assiste à un spectacle. Chacun peut donc individuellement toucher du doigt la réelle fonction du consultant (participer au rituel social de justification d'une prise de décision indépendante des informations accessibles disponibles) mais l'individu isolé n'est pas le référentiel socialement admis pour conférer ou non un sens ou une forme de réalité aux actions de consultanat.

Contenu stratégique : non.
Stratégie comparative : non
Etat de l'art stratégique : non
Genèse de la stratégie : oui (sujet central du livre).

Safari en Pays Stratégie

L'Exploration des grands Courants de la Pensée stratégique
Auteurs : Henry Mintzberg ; Bruce Ahlstrand ; Joseph Lampel
Editeur : Village Mondial (Pearson Education France)
Traducteurs : Larry Cohen ; Jacques Fontaine
Titre original : Strategy Safari - A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management
Année de parution : 1998


Et si la stratégie était un domaine si vaste, si dense et si complexe qu'il puisse échapper par nature à toute tentative de définition, ne se laissant appréhender que par facettes, de telle sorte qu'on puisse lui appliquer la mécanique de l'arcane : fondamentalement insaisissable et renvoyant avant tout le pratiquant aux limites et structures de sa personnalité et de sa culture ? Et si la plupart des stratèges prenaient la partie pour le tout, tant il est difficile et douloureux pour les certitudes d'envisager la juxtaposition de modes opératoires contradictoires en apparence et pourtant individuellement cohérents ? Et si l'art stratégique nous invitait au final à rencontrer la matière au lieu de la présupposer à l'image de notre esprit ?

Si tel était le cas, dresser le panorama des thèses, méthodes et familles stratégiques permettrait probablement de les relativiser les unes aux autres, à la condition de les comparer entre elles et de démontrer les limites des spécialisations jusqu'au-boutistes : c'est précisément le propos de Safari en Pays Stratégie qui passe en revue tant les écoles prescriptives ultra-normalisées et faisant d'ores et déjà l'objet d'une littérature fournie, que les méthodes empiriques, descriptives étudiées par les sociologues et les économistes tout au plus depuis la fin du siècle dernier.

C'est ainsi que les articulations mentales entre les premières, pour qui la réflexion précède nécessairement l'action et les secondes dont certaines vont jusqu'à prôner le tatonnement itératif sont révélées de façon, et c'est la plus grande valeur ajoutée de l'ouvrage, à formaliser l'école des entités capables de traverser les époques : celle de la Configuration, synthèse dynamique et adaptative des neuf courants étudiés, simultanément fonction du contexte et de ce que l'on est.

Bien écrit, accessible sans être simplificateur, exhaustif à sa manière, truffé d'exemples et d'humour fin, Safari en Pays Stratégie est un des ces livres étonnants de pertinence qui vous économisent plusieurs vies d'expérience en quelques semaines. C'est également une très bonne entrée en matière stratégique permettant de recadrer l'apport des oeuvres de strict contenu.

Ressources :

Une fiche de lecture disponible ici (auteur Patrick Perrotton)

Contenu stratégique : oui, succinctement, école thématique par école thématique.
Stratégie comparative : oui, notamment entre écoles d'approches opposées.
Etat de l'art stratégique : oui (sujet central du livre).
Genèse de la stratégie : oui, notamment par l'étude des processus de stratégie émergents.

Mise à jour du 10 Mai 2008 : les 10 courants de la pensée stratégique abordés dans l'ouvrage

Ecole de la conception : la réflexion précède et dirige nécessairement l'action, cette dernière est considérée comme le fruit d'une démarche intellectuelle à visée anticipative sur laquelle elle n'exerce aucune forme de préemption. On pense d'abord, on agit ensuite, il n'y a pas de place pour l'improvisation. De la qualité et de l'exhaustivité de l'analyse préalable découlent le succès d'une action posée comme formalité.

Ecole de la planification : développement à outrance des hypothèses de l'école précédente par une formalisation drastique, articulée et très concrète, élaborée par une entité planificatrice contrôlant régulièrement le bon déroulement des opérations par le biais d'indicateurs normés.

Ecole du positionnement : cette école pose le conflit comme postulat du développement stratégique. Les acteurs luttant pour l'exploitation ou la possession d'une même ressource (disponible en quantité limitée) peuvent être divisés en secteurs, selon des critères formalisés par ces acteurs eux-mêmes. L'avantage revient à celui qui, comprenant le mieux la nature, les mécanismes et les paramètres d'un conflit donné, parvient à opérer, au moment et à l'endroit opportuns, un différentiel de quantité (concentration) ou de qualité (avantage concurrentiel) dans la disposition de ses forces, par comparaison avec le fonctionnement de la partie adverse.

Ecole entrepreneuriale : la stratégie procède d'une vision, d'une perspective, généralement formée dans l'esprit intime d'un individu isolé correspondant au profil mercurien : forte relativisation des valeurs et concepts de la société d'appartenance, besoin d'affection et de reconnaissance inférieur à la moyenne, sens du contact, propension à utiliser la ruse, la duperie et à faire preuve d'astuce. Sur le terrain, les détails sont peu à peu ajustés en fonction de leur degré d'adéquation à la vision entrepreneuriale. Le stratège traque sans relâche et saisit les opportunités qui le propulsent peu à peu vers son objectif, n'hésitant pas à s'exposer lui-même aux risques inhérents à cette démarche pragmatique et fondamentalement solitaire.

Ecole cognitive : la stratégie est d'abord et avant tout considérée comme un processus mental à purifier des imperfections logiques communément rencontrées dans les mécanismes de la pensée, puis à relativiser par rapport au référentiel de multiples grilles de lecture de la réalité superposées, résultantes d'histoires personnelles et collectives et agissant comme autant de miroirs déformants aux interactions amplificatrices ou compensées . Le stratège-et non la stratégie- est bien le sujet central de préoccupation de cette école.

Ecole de l'apprentissage : ici, la formulation de l'action n'est pas séparée de sa réalisation. Cependant, il ne s'agit pas tant de s'adapter constamment à un environnement en mouvement que de promouvoir consciemment un apprentissage collectif opéré par l'expérimentation continue et l'accompagnement rigoureux de l'analyse et du raffinage de la connaissance acquise par l'expérience, particulièrement en cas de succès, afin d'acquérir des compétences rares car spécifiques, peu reproductibles et difficilement exprimables pour des adversaires orthodoxes conduits par un leader éclairé. Par la résolution de problèmes locaux par des individus isolés ou des sous-entités, le groupe acquiert et intègre consciemment des processus actifs et pratiques de plus en plus efficaces et de mieux en mieux explicités, jusqu'à dessiner un destin collectif et structurel dans lequel l'apprentissage peut-être d'autant mieux rentabilisé que mesuré à l'épreuve des faits.

Ecole du pouvoir : celle-ci estime que la stratégie d'une organisation résulte principalement, d'une part, de l'interaction entre les intérêts particuliers de ses membres et, d'autre part, de l'interaction entre les intérêts de l'organisation et ceux d'entités tierces. A l'intérieur de l'organisation, les décisions sont le résultat de négociations plus ou moins formelles entre acteurs internes au sujet des allocations de ressources (que l'on ne cherchera pas nécessairement à ramener à soi, mais que l'on décidera d'affecter ici ou là en fonction de tel ou tel système de valeurs morales ou intellectuelles). Simultanément à ce processus politique, l'organisation établit des alliances avec d'autres entités dont elle partage partiellement les intérêts, au détriment d'autres qu'elle considère comme néfastes ou dont elle souhaite acquérir les ressources.

Ecole culturelle : ce courant postule que les membres d'un groupe en viennent tôt ou tard à partager, inévitablement, une interprétation commune de la réalité qui se décline en diverses valeurs et traditions et qui confère à l'entité une forme d'identité sociale, de saveur. Cette identité assure la cohésion du groupe, condition première de sa survie en tant qu'entité sociale dans l'adversité, et sa gestion mérite de la part du stratège une attention toute particulière.

Ecole environnementale : l'environnement extérieur est considéré comme un acteur en soi, non comme une matrice passive dans laquelle s'imprimerait les actions de l'organisation. Les caractéristiques de l'environnement (complexité, plasticité, hostilité, dynamisme…) obligent les entreprises à acquérir un certain nombre de compétences et d'inclinations pour survivre, et l'enjeu consiste précisément à les identifier. Etonnamment, ce courant démontre que les organisations ne sont nullement démunies face aux pressions institutionnelles mais savent généralement y réagir en développant des comportements ne répondant pas nécessairement au rituel de subordination attendu face à l'autorité.

Ecole de la configuration : cette école synthétique intègre les modes de fonctionnement des écoles précédentes à divers degrés de l'espace et du temps du cycle de vie des organisations. Elle tente donc de définir à quel moment, dans quelles conditions et pour quels acteurs telle ou telle école s'avère temporairement pertinente en pratique et, par extension, s'attache à définir la conduite de la transformation d'un mode à l'autre et la structure des interfaces de fonctionnement entre deux sous-entités pratiquant simultanément deux courants stratégiques distincts.

La Voie du Samouraï

Pratiques de la Stratégie au Japon
Auteur : Thomas Cleary
Editeur : Editions du Seuil, collection "Points/Sagesses"
Traducteur : Zéno Bianu
Titre original : The Japonese Art of War - Understanding the Culture of Strategy
Année de parution : 1991


Autant débuter ce weblog par un ouvrage d'une exceptionnelle qualité doublée d'un intérêt historique et géopolitique réel. Thomas Cleary est l'un de ces auteurs qui disposent de l'étonnante faculté d'exprimer simplement et efficacement des notions difficiles d'appréhension logique.

La portée intellectuelle de ce court texte est immense, par où commencer ? Disons que La Voie du Samouraï est une entreprise tout à fait réussie de démystification, pour le profane, des relations étroites historiques, techniques et pratiques de deux aspects culturels fondateurs de la société nippone et profondément ancrés dans les traditions de celle-ci : l'art de la guerre ou Bushidô (littéralement : "la Voie du Guerrier") et le Zen, importé de Chine. L'on y apprend par exemple de quelle façon le Zen fût incorporé au sein du Bushidô par les castes féodales guerrières du Japon, et cette façon n'est évidemment en rien étrangère à l'art de la guerre lui-même puisqu'elle éleva le Bushidô au rang de dignité spirituelle et lui conféra cette aura si mystérieuse et si inquiétante pour l'occidental néophyte, non averti, en un mot : dupé.

Néanmoins, l'approfondissement des enseignements Zen (soit : du boudhisme Zen) par des guerriers d'exception tels que Myamoto Musashi et Yagyû Munenori, en relative période de paix, ont transformé la simple aptitude guerrière en voie spirituelle, la Voie du Samouraï, dont le terrain de lutte se situe autant à l'extérieur que dans l'univers mental intérieur du guerrier, si tant est que la frontière entre les deux notions puisse encore être conçue comme imperméable. Ces "guerriers zen" -c'est surtout le cas pour Yagyû Munenori- nous invitent avant tout à une pratique de l'hygiène de l'esprit dans laquelle l'obsession guerrière ou la concentration forcenée sur ses aspects techniques constituent un attachement irrationnel, improductif et néfaste qui nous écarte de la réalité et ruine les bénéfices de toute compétence. Observer sans interpréter, prêter une attention égale à toute chose sans chercher à hiérarchiser l'information, être à la fois acteur et spectateur de ses propres processus mentaux, c'est dépolluer et décongestionner son esprit, quitter le rêve et revenir à la réalité de l'ici et du maintenant, et devenir immédiatement et irrésistiblement efficace.

L'auteur insiste sur la nécessité, pour le samouraï zen, d'identifier et d'éliminer systématiquement les points de fixation de l'esprit, et ce de façon récursive (afin d'éviter que l'objectif de non-fixation devienne lui-même un point de fixation, ce qui revient à lui ôter son caractère d'"objectif", notion inhérente à l'égo) : en cela, on comprendra que la supériorité stratégique envisagée sous cet angle est basée sur l'authenticité du rapport à la réalité et sur l'instantanéité qui en découle. La Voie du Samouraï rejoint donc, à ce stade d'évolution, toutes les autres voies sprituelles de la culture nippone, et cette convergence distingue en pratique le guerrier véritable : l'art de la guerre, dans toute sa fluidité, ne saurait donc être considéré isolément des autres. Stupéfiante perspective qui replace la stratégie à la place qui lui revient autant qu'elle lui convient.

Merci à Monsieur L. pour m'avoir conseillé cet ouvrage.

Contenu stratégique : oui, école nippone.
Stratégie comparative : un peu, les interactions stratégiques entre l'école nippone et l'école occidentale classique sont abordées.
Etat de l'art stratégique : non.
Genèse de la stratégie : oui, à l'échelle collective de la civilisation nippone.